AI时代企业家的创新和决策

这几年，在不断与各类企业决策者合作交流的过程中，我逐渐梳理出在AI时代，管理决策者（创业者）需要持续加强的8个核心能力。

我们通过假设AI实现成熟商用的前提下，复盘8个领域的核心能力如下：

思考能力： 指能对复杂问题进行系统性理解和思考，定义出问题的本质，并可以设计出系统化解决的步骤

提问能力： 指能对问题的本质进行界定和分类，结合决策分析工具的运用，做好科学决策的准备

判断能力： 指能遵循逻辑思维和数据分析的手段和方法，对问题进行全方位的理解，对事物是否存在、是否具有某种属性以及事物之间是否具有某种关系的肯定或否定的能力

假设能力： 指能通过分析、解析、归纳和演绎等手段，对不确定性下的问题提出可能和潜在结果的能力。

预测能力： 指能通过分析数据和信息，来预计或预测未来事件或结果的能力，可以基于数学模型的科学方法，也可以基于经验和直觉的艺术。

归因能力： 指能通过逻辑推理，经验规则和数理分析等方式构建对于事物因果关系的理解过程，为后续的判断决策起到关键作用。

试验能力： 指能管理和设计实验，能快速给与快速试错的方案并迭代，最终辅助判断。

创新能力： 指能以人为本解析已有的事物，并基于思维方法来寻找新的解决方案。

在下面的内容里，我从回顾小马智行的发展开始，并通过和小马智行CFO王皓俊的一次长谈，分析了创业者的创新和决策过程。

2017年2月的某一天，我和多年未见的大学同窗王皓俊在微信上发文字：

我：hi 皓俊，好久不见，一向可好啊？

Leo：Hi，对啊好久没见。我这里都还不错，现在一家无人车公司创业，你怎样？

之后几年（中间隔了疫情），我们一直有联系，并保持对科技企业发展过程中的一些探讨，我在上海时间多，而皓俊则需要中美2地来回飞。

一、小马智行的创新过程

Pony.ai的创始团队几乎都在硅谷的有过骄人的成绩，其实百度北美实验室的科研能力相当强，其中绝大部分来自国内清华背景，还有交通大学背景。

2016年，小马智行在硅谷成立，从左到右分别为：翟静、王皓俊、周筠、彭军、楼天城

Pony.ai成立的目标就是大规模商业化其革命性的自动驾驶技术，提供安全、可持续和可访问的驾驶移动性。

经过近8年的发展，其实小马在大规模的Robotaxi（自动驾驶出租车）和Robotruck（自动驾驶卡车）的技术市场上已经表现出非常优异的能力。

比如：根据2022年广州智能网联汽车道路测试和示范应用报告，小马智行在平均测试速度、累积测试里程和干预次数（KMPI）方面表现优异，且在中国北京和广州获得提供面向公众的全自动驾驶服务许可。

这一点其实非常不容易，需要解决：

• 技术
• 产品集成
• OEM生态
• 数据
• 合规
• 运营
• TNC生态
• 监管改革

而从PONY目前已经重点在建设的几件事中，我看到了我们这一代科技创业者的综合能力。

虽然特斯拉的FSD在摩拳擦掌，但是即便是技术水平同样很高的PONY团队却非常务实。

他们很清楚要推动无人驾驶的大规模商用化，必须做好关键的事情：

Robotaxi生态系统准备：Pony.ai需要与多家OEM和TNC（网约车公司）建立合作关系。

Robotaxi服务：Pony.ai需要通过设计验证测试（DVT）、工程验证测试（EVT）和生产验证测试（PVT），并通过SOP（标准操作程序）来对更大规模的Robotaxi服务运营进行商业化测试。

同时，还需要证明在全日运营和各种天气条件下的安全性和可靠性。

我是深入体验过PONY在广州的运营线路，并仔细了解了目前他们在自动驾驶领域的定位、技术进展、合作伙伴关系以及商业化方面的一些做法。

从我目前的判断来看，PONY在短期内的商业化和坚实的技术能力是下一阶段大规模商业化的坚实基础，我非常期待PONY.ai团度接下来的5年内可以开始大规模商业化Robotaxi和Robotruck服务。

二、与皓俊谈创新和决策能力

皓俊作为一个理科男，一直到前几年还是一个技术领导者，直到我知道他接过了CFO的担子。

我笑道：”看来小马智行把钱交给了一个上海人来管“。

其实，这对他是一个挑战。

一个纯技术型创业者要开始管理复杂的公司运营，需要另外一些”新的“领域知识，比如：

• 领导力和懂人性
• 沟通的能力
• 权衡利弊的能力
• 不断假设和验证

特别是最后一条，往往是企业能否找可持续增长的法门。

三、我们的长谈内容

总结起来，本次交流我们聊了两个部分，第一，讨论了无人驾驶汽车的企业从 0 到 1 后面迈过的一些关键阶段。第二，交流了企业在创新过程中，涉及到管理决策、内部决策效率、拉齐目标、价值增长的一些做法。

顾青 今天我们在诺亚财富的 VIP 中心，聊一聊关于无人驾驶的发展情况。

王皓俊 我现在担任小马智行的CFO，2016年底公司在硅谷创立，英文名称叫做 Pony AI，小马智行想要通过 AI 的技术变革未来的出行，主要聚焦在自动驾驶技术的研发、部署和应用。

通过近 7 年的发展，现在小马智行在全球将近 1300 员工，北上广深都有研发中心，在北京、广州已经有无人的自动驾驶的商业运营。如果用户在北京或者广州的运营区域内，可以通过小马智行 APP 约到一辆没有任何驾驶员的出租车，这提供了类似网约车的出行服务。

顾青 我去年在广州南沙自贸区体验了无人车，深有感触，而今天的主题我们讲无人驾驶企业的创新与决策。事实上，我在D TALK发展的这些年，跟一些创业型、科技类的企业有合作，也探讨了传统企业的转型，其共同诉求都想找到第二、第三增长曲线，这存在很多问题。一是如何创新？二是创新过程如何做抉择? 当年你们创立小马智行的时候，在过程中有没有一些风险点？

王皓俊 我们公司从几个人到现在一千多人的规模，经历了很多挑战。对于所有的初创公司，一定有一些共性的东西，而自动驾驶行业比较特有的点，那我们认为像是一个不断升级打怪的过程，这关打完了以后，下一关的怪一开始都没有办法想象它是怎样的。

在升级过程中，一方面，实力和潜力是不是得到了充分的发挥？另一方面，面对挑战本身，是不是有一个更深刻的认识，以及通过怎样调动资源和增长能力去解决这个过程？

在企业做抉择上，很关键的一点是要着眼未来，这决定企业实际的发展。举例来说，我们刚成立公司时，创始团队人数很少，拿到了第一笔钱就非常关键，这笔钱可能只够用半年或一年，那么什么时候来第二笔钱，谁能认可这个团队？

往往投资人第一轮投资是看团队，因为团队只做了一点点的东西或什么都没有，那个时候投资人会看这个创始团队靠不靠谱，主要的创始人靠不靠谱，他主要凭这一块就能够给团队一点点启动资金。

但过了半年或一年，创始团队又要融下一轮钱，接下来的生存问题就很重要了。当年，我们的状况是中国还没有任何正式的法律法规，能够允许在路上跑自动驾驶的无人车。而我们公司先在硅谷成立，美国的法律法规允许自动驾驶的车到道路行驶。

我们当时想在半年内做到几件事，第一，在美国把无人车的一个 demo 先跑起来，第二，我们的根都在中国，中国是一个非常重要的市场，我们能了解的也是中国的一些投资人。所以 2017 年，我们的策略是一批人在美国负责把无人车先跑起来，另外CEO、 CTO 回国去找投资人，在北京跟投资人讲我们有无人车，邀请他们到美国体验。因为我们没有经验，那先找一批不是最重要的投资人，那种不太可能下单的投资人，但他们先到美国其实是帮我们打磨产品，反馈用户体验。通过几轮的打磨以后，投资人来体验的效果越来越好，后面有更重要的投资人来，我们就有更大的希望去拿到投资。

最早期有一批投资人，正好到硅谷搞活动，当时我们只有两辆车，原本我们臆想一批来三四个人，可当时要求安排接待十几个人，这是一个非常艰巨的工作，这十几个人分成两批，一批人坐车，另一批人等待。到了第二批人坐车的时候，车快要开到第一批人等待地点，有个人为了证明车是真实的无人驾驶，他就跳到路上，虽然车上有安全员，但我们人类是来不及反应的，而车确实刹住了。

我当时完全没有意识到，他们会采取这样的行动来以身试车。原本在办公室招待的时候，我们并没有想要把路况数据给投资人回放，但我很快反应过来，让伙伴把数据下载好，找到当时那个片段，就立刻走进会议室，对投资人解说车的系统的反馈情况。

可能 5 分钟到 10 分钟之内，我们就下载了数据，然后能够在会议室里面播放。后来在投融资这一轮，投资人突然决定下单。第一，投资人相信这个无人车做的是真的，他们有人已经以身试车了，车的性能很好。第二，很多团队都说自己有数据迭代能力，但我们展现的是最生动的一个例子，发生的事情在 5- 10 分钟之内，就能在会议室看到当时系统的状况，投资人可能从来没在其他团队见过。

我认为当一个团队很小的时候，第一，要决策很快，很多事情不是按照预想。但是当事情发生的时候，怎么把它变成一个能够最大化产出的点？这是很重要的。

第二，当事情发生的时候，要有能力去及时处理。如果我们当时数据做的不好，哪怕想去做也做不了。对于 2017 年的我们来说，happen to be 非常重要，这对于任何初创企业都是非常重要的。

顾青 这件事的前提，第一，是当时你们的实时数据处理的能力，能马上做出数据切片展示。投资人看到这个事实，他知道这不是假的。第二，之后团队给投资人做PMF展示，做一些留存，做用户体验方面的数据的时候，团队的能力可行，因此获得了投资人的信任。

王皓俊 另一个例子，就是差不多2018年，公司已经驻点北京、广州，硅谷，有几百人的规模。我们逐渐从原来的一个小团队，变成员工比较分散的一个企业，也迎来了企业的一些问题和挑战。

原本在一个 office 里面大家都能见到面，很快所有事情都能 figure out，但现在有三个地方，这个模式已经行不通了。所以那时候我们也开始做一些战略思考会。

当时的自动驾驶企业，下一步往哪些方向发展？自动驾驶是大的概念，里面还是有很多小的分支。我们做的是 L4 的全无人驾驶的一个分支，未来要替代人类司机，着重的是出行服务和运输服务,我们相信司机人工成本未来会越来越高。

我们想做的东西，比如说 ADS 系统、ACC系统、LCC 系统，在很多乘用车上也有一些发展了，考虑到技术方面想尽快落地，走ADAS 市场。并且我们想继续打磨L4,这可能会花很长一段时间，这是我们的一个初心，也是想占领这部分的市场。到2018 年小马智行发展了两年左右，我们做了一个探讨，最后想达到大数理论。虽然积累了一定的技术，但离终局看来，搭建还不够扎实。这棵树如果想让它变成乔木，在它幼小的时候，不能有太多的分支，如果它一开始有太多分支，就变成一个灌木。

我们认为自动驾驶是技术作为最后的护城河,必须把核心技术打得扎实一点，那后面再有分支的话，第一，它的主干能够提供的养料非常多，第二，分支也可以长得很茂盛。

在当时情况下，2018年定了这个策略以后，我们是决定先不做L2，2019 年我们研发重点和业务重点，集中在做 L4 以及找到合作伙伴，那一年本身也是一个比较好的时间点。2016年左右，有过一波自动驾驶的热潮，包括小马智行也是在热潮下成立的，也有很多主机厂，当时他们会感觉到有很大压力。

当时人们猜想自动驾驶是不是2020 年能实现，于是2019年很多国际车厂可能觉得不用自己做，但要找到一个合作伙伴，能够最后一起合作把 L4 做出来。2019 年我们跟一些国际车企有合作，在 Robotaxi 上有好几个pilot，我们在合肥跟一个德国车企，在北京跟丰田，在美国跟现代，我们都做了一些Robotaxi的pilot。全部做完以后，这些项目都deliver，这展现出我们技术是比较扎实的。

最后，丰田决定对小马智行进行重点加注，2020年初投了 4 亿美金，成为了我们的战略投资和合作伙伴。小马智行跟丰田在这基础上，已经迭代了两轮L4 的车型，然后明年第三代，也是首款在产线上下来的 L4 的量产车，应该就可以下线了。

现在从 2024年再回过头看，决定先把技术做扎实这个决定很重要，找到了合作伙伴也有关键的作用。如果说车企那一年没有那个想法，很多事也做不到。这是实力加运气的结果，我们有丰田这样一个比较坚实的长期合作伙伴，共同把 L4 最后做到量产。

顾青 这两个例子特别有代表性，那你们内部做战略复盘讨论的时候，比方说有 7- 8 个因子可能跟某些目标有关系，无论是技术性能的提升，资源的投入，或者算法的选择，这么多因素影响着某一个阶段的成果，一群主观概率不一样的人在一起讨论问题，你们是怎么做推演？

王皓俊 一方面，自动驾驶行业的一个特性是不能有短板，如果有一个方面条件不足，最后这个事是做不成的。Robotaxi 能够大规模商业化，第一，技术充分；第二，法律法规允许；第三，量产化，如果没有量产的车，没有办法放量，成本居高不下，没有办法收支平衡；第四，运营经验积累，To C 端是一个网约车出行的方式，牵涉到运营层面不能做太差，否则用户体验太差。

至于其他方面，上下游、合作伙伴、品牌创建之类的，不允许有短板的。比如说法律法规如果推动不到这个地步，哪怕有一万辆车，最后只能在路上排着排，只能在很小的区域内运营，这是无效的。

从不同方向而言，有不同的人会有不同的考虑，会考虑技术、量产、法律法规等问题。我们最后可能列出9-10 个factor共同探讨，再把它减到我们认为不能再减的一个list。

顾青 你刚刚提了个办法，我觉得是很有实际意义的。深度神经网络天然会用奥卡姆剃刀原则去精简，如果把深度神经网络比作人脑的决策过程，其实人脑有一个能力需要加强，就是怎么把大量的主体的关系，用奥卡姆剃刀原则进行降级，进行简化，从而更容易做出更重要的决定？

你这个方式是不是把法律、技术、价格等所有的主体全列完后，开始精简，开始做权重的排列，最后会得出相对在概率上有更大赢面的一个战略决定？

王皓俊 做战略思考肯定会牵涉到减值，会发现影响因子是很多的。但往往就某几个重要项，最起到基本的作用。如果缺了这几项，到最后会发现这条路走不通。我觉得本身很多时候要实践，当然大家会觉得很多项重要，但是深思熟虑之后，会发现这个是 nice to have。

现在这个时间点不一定那么关键 ，可以再晚一点做。对于初创公司来说，资源永远是有限的。作为一个企业，考虑到储备，要想达到下一个里程碑，怎样做才能收支平衡，才能拿新的一笔融资，使商业利润更高，这是要内部思考以及实践的一个地方。

胡侃文 不管大公司、小公司，企业做决策、做战略就是做减法，这是我们一直贯彻的企业管理理念。

顾青 你怎么看待关于人才的问题，你从最早做技术，后来慢慢过渡到管人、管钱。那么作为一个技术领导，转到公司的运营管理领导，这过程中有什么需要补认知的方面？

王皓俊 以HR 的角度来说，希望所有人都是六边形战士，但这是不可能的。从一个团队的角度来看，团队今天要发挥的作用是什么？那在这个作用的限定范围底下，六边或者四边的能力，是不是通过不同人的组合能够达到？这是当企业达到一定规模的时候，尤其是做事情非常复杂的时候，作为一个团队领导需要去考虑的。

第一，每个阶段要达成的目标不一样，为了达到这个目标，对人才的要求也是不一样的，团队是不是已经有这样的一些人才的配备？不一定说每一个人都是完全符合的，但是这些人如果他们配起来能够达成这个目标，应当去考虑这件事。

第二，作为一个管理者，目标是动态的，原来以技术为主，现在已经逐渐商业化，商业化需求的人才和完全技术为主的人才是不一样的。在过程中意味着人才的储备，或者说人才后面的结构也会发生一定的变化，这个变化可能需要至少往前看一年或者两年。人才本身会有一些正常的流动，这对企业来说是非常正常的。

顾青 假定从一个早期的 Tech 追问的组织，逐渐以 operation business 来介入，以前说要做技术，但是商业创新也很重要。这两个状态过程对人才的能力要求，哪方面发生了变化？

王皓俊 以小马智行为例，工程师背景出身的人逐渐做到管理者，往商业化发展的时候，第一，会遇到很多 business case，通过不断practice，一方面对自身能力有要求，另外一方面，也会逐渐意识到需要一些不同的 expert帮助去补短。

不可能每个人熟悉方方面面，像我现在做CFO，尽管我是工程师背景出身，为什么我能去做这一块？第一，我比较了解公司的技术现在大致做到什么阶段，一两年能到达什么水平，我对此有大致的判断。

第二，对于公司业务和业务负责人，我清楚他们的工作方式和目标。另一方面，把财务方面最基本的东西和业务结合，才能够对业务发展提供一个更好的支持。我目前最主要做的一个事情是充当这结合的桥梁，以及在中间帮他们共同去制定目标。

顾青 这就是业财一体，制定目标的过程也是一个任务拆解的过程。最近我给一些企业做内部的训练，他们有财务团队、HR 团队、产品团队、市场团队和开发团队。他们内部的最大问题，是想做到数据决策，例如财务部门想做到自动化预测价格，想自动化出所有的权重，问我用什么算法？

但是，我说算法部分是之后的事情，这是个纯技术的问题。第一，这个自动化的价值服务的主体是谁？是给自己，还是下游或上游？这事情没搞清楚之前，就上个算法，最后下游认为要的东西不对就等于白做。

你们在做内部对齐目标的时候，技术能力没有问题，但怎么让业务和技术团队的指标都对齐？真正在业务、财务和技术员工的对应过程中，你们用了什么样的方法让大家尽快产生共识呢？

王皓俊 这个问题很复杂，举个例子，对于财务指标来说，硬件成本越低越好，财务心中有一个最理想的数值。但对于技术来说，低的成本，导致技术很难保障。

这就牵涉到预判，技术在成本压榨、能够保障安全的情况下，到底有多少可以去压的空间？这个压的空间就是对于技术和未来趋势的一个理解。比如说，我们认为某些传感器降本会降得非常快，可能在今年乘用车上会大规模应用。

这是一个很好的点，可能财务人员不知道这个趋势，如果有个人能对这些趋势给出参考，在决策上会有一个更好的依据。如果有对业务或技术的理解，对未来降成本的方式有参考依据，大家会更好认可这个决策。

顾青 总结起来，关键第一点依据，第二点实事求是。之前财务判断没有实事求是，没有综合考虑这个事情，技术曲线超出其认知。

王皓俊 因为我们做的自动驾驶行业本身是新的，我们有很好的财务人员，不是说已有的财务模型能够参考的，这块是比较难的一点，需要有多方面的input，大家才能达成一致。

顾青 在你来看是个具象的事情，我们讲泛化到很多企业的管理决策上面，就会有同样的冲突跑出来，往往是财务要先挑战，因为财务安全的边际有一条红线。

但是对公司的一把手来讲，他不可能跟着财务的红线去决定公司的命运。那么内部怎么通过有效时间收敛到关键问题，用一小时对这问题做出明确的判断，让大家都能够理解这件事情？

这个理解不是依据意见者的职位高低，硅谷有个最基本的文化叫千万不要做HiPPO，就是Highest Paid Person’s Opinion，而要做数据决策。但决策完全靠历史数据又是有问题。你刚才这个事就完全靠历史数据，其实有问题的。你认为该引入一个什么样的机制能保证大家足够 open去想问题？

一个企业如果要做出重大改变，决策流程上的改变需要每个人在里面involve，对话机制从以前的模式A转变为模式B，它的思考问题的模式产生范式转移，以前靠直觉判断，会有很多偏差问题，那如何客观吸收证据和外部信号，把它们纳入判断过程中的一些流程中去？

很多传统企业迷信过去的成功经验，往往出了问题。如果是你来做顾问，你有什么建议，是换现在的管理层吗？还是改变思考问题的方式、归因的方式，比方说统计里面用客观概率还是主观概率，一个是大树、一个是贝恩斯，如何把这种思维能力嵌入到企业的管理？

王皓俊 第一，我们刚才谈的思路打法，是非常重要的，要承认它的价值。第二，把这思路打法落地。当时华为找了IBM做 IDP 那块，这个落地可能是一把手任正非亲自上阵。

对很多企业而言，自上而下推动一个固有的方式，过程中会有很多阻力，解决的关键在于一把手到底有多大的动力，能够决心坚持一段时间，看结果是不是有效。如果落地有了变形，最后效果有一定偏差，但我相信对于华为来说，通过自上而下至少把 IDP 融合到了内部，也可以认为是某种程度的落地。

顾青 纯理论的方法并不能够帮助这个企业，但是可以将其调整成适合自己的版本，在内部才能叫做落地。

王皓俊 我的团队也会有OKR这样的常见手段，即使是OKR在很多情况下，也得根据自己的实际情况做不断更新和改变。我现在一个很大的诉求就是要管的东西太多了，那对于某一个团队来说，没有办法方方面面管那么细。

那我们怎么把目标传达到下面的人？通过 OKR 的方式让大家知道，有哪一些事情在高层觉得是最重要的，OKR本身不是说把所有的事情都列在上面才是最好的，而是说这些东西是最后从整个周期来看是最重要的方面，然后我们来看一下完成度。

目前做的事情是非常琐碎的，做的工作一定比 OKR 上列的更多。有一些东西并不是说不重要，但是这种OKR的方式可能会对整个公司有更好的一个正向作用。然后要推进 OKR这个方式，还得根据自己的实际情况，再做一定的massage。

我当时在技术团队做OKR，我会 top down 看一下我们认为最大goat是哪一些，但是我也会鼓励说可以有 bottom up，因为对于每个人来说，他手上的活他是最清楚的。如果只是 top down ,有些时候会忽视一些问题。如果两方面结合，会发现有些没想过的点被别人提出，这是一个很好的input。各位可以互相探讨，最后是个沟通达成一致的过程。

这可能是要费时一点，但是这样 top down 和 bottom up 有两点好处。第一，能够使管理者更了解一线的情况，第二，能够通过 OKR 去抓更大的一个团队。

顾青 第二点其实是一个潜在的价值，就是管理更大团队，它本身成为一个结构化的工具，可以去做一些横向或纵向纬度的事情，例如边际效益方面。比方说人力成本，多少个人以上他们之间沟通效益一定是递减，如果要尽可能抵消熵增，该怎么做？Amazon 就有直接的对应方法 ，比方说两个披萨原则，或者是6 页纸报告工作法，那你们内部有没有一些小马智行的特别做法，能够抵消熵增的内部空头成本呢？

王皓俊 现在很难去推动一个架构本身，一个上下游拉动的形式，并不是说技术上的一个模块能够做的。如果我要做的话，我会做一个vertical team，就是这一批人可能不需要那么多人，就是 10 人以内。我把这批团队直接拉出来，这个团队作为一个垂直小组，跟原来的架构没有那么大关系。一个精干的小分队，他们先去处理事情，以他们为一个点再去联系、协调方方面面，再去搞落地。

在人太多的情况下，要简化一些不必要的沟通成本，简化一些形式上的东西。小马智行曾经出过一个guideline，就是说开会不希望超过 30 分钟，30 分钟能解决的问题，就 30 分钟解决，除非有一些需要深入的问题，那我们才觉得需要更长的时间。但是我的会基本上就是 30 分钟，这样做下来，第一，我能开更多的会，第二，大家都会有紧迫感，把最重要的事情尽快讨论完。

胡侃文 我们平时会有预约会、周会，在很多企业里，很多人会趁着这个会去汇报一些东西，这样子就变形式主义。

王皓俊 我这边没有大的诉求要做 round table，而是说讨论最近一段时间我最 care 的那几个事，最重要的update。就是大家认为在今天这个时间段，我们最需要讨论的话题是什么？直接上来讨论就行。

我们没有必要说认为一切正常的事情，还需要给一个持续的update。一般我开会，会问在这个时间点我最关心的事情，然后我再问大家觉得今天有什么要讨论的，尽量压缩在 30 分钟内全部讨论完。如果不能讨论完，我们会有个 follow up meeting，再去讨论一下是不是值得再深入做一些分析，做一个决定。如果没有的话，我觉得我们不用所谓的round table的方法。

顾青 所以你们从骨子里面还是 top down 的，因为管理层观念已经深深植入你们的价值观，这跟你们的 engineer background 有关系，都是不愿意讲废话的。

前段时间我跟一个团队开会，在 30 分钟的开会过程中，有一份开会前递交的材料，里面列的内容结构很关键。我们讨论最近这个车的定价范围，这讨论是非常复杂耗时的，这个会没法开。

我们必须把这个问题本质先写清楚，然后把问题相关的主体定量和定性的关系，量化的一些指标，以及最近出现的新的因素，在这个一页纸里面先列进去，这在会前就可以准备好，并且发给所有与会者，大家看完之后基本知道目前有什么机会，遇到的较大的挑战和与之相对应的因素，这样的会议才可能做到 30 分钟开完，不然讨论定价讨论三天都可以。

王皓俊 这些工作根本不用在开会期间做，在开会之前很多 offline 的工作就要做掉了。只有当这些东西大家已经讨论到一定程度，才值得开一个更正式的会。

顾青 那么你们的投资方会关心你们的管理文化吗？

王皓俊 就我们的投资方而言，第一，公司财务处于一个健康状态，业务处于一个快速发展阶段，那投资方自然而然会认为说这个公司运作是可以的，当然，我们的投资方也不是那种美国意义上的 active investor。

作为一个投资人，插手到公司业务也不一定那么好，因为不知道真正业务细节，对于我们来说一些fundamental的东西，如果本身我能够 deliver好的话，我觉得我们投资方并没有管到那么细。股东有时候对某些地方会问一问，但是我并没有觉得那么formal，那么concern在问，这可能投资人的本身管理方式有关。

顾青 说起来，当年全世界的高科技行业对乔布斯充满赞誉，推崇他创造了iPhone，你觉得乔布斯在苹果公司里扮演的角色，是这个产品的缔造者吗？

王皓俊 我看过《史蒂夫·乔布斯传》他那本书，从我个人的感觉看，苹果公司确实有很多东西是被乔布斯定义的，虽然说公司里很多东西一定是被 CEO 给定义的，但是乔布斯是一个非常强势的人，同时又是一个非常执着的产品经理。

苹果主要做的是To C端的产品，所蕴含风格和底蕴不可避免地被乔布斯打上烙印。其他大公司可能对此没有那么强烈，比如很多人会把英伟达跟黄仁勋联系在一起，但英伟达主要的业务是 To B端。英伟达的显卡和GPU非常强大，但并不说它是独特的根本革命性的案例。

顾青 对于乔布斯在苹果起的作用，大众的理解可能有些偏差。2002年左右只有touch mode技术，同时另外一个团队在做一个叫 iPod phone 的产品。当时这些产品的创新想法，包括探索到的touch mode的可能性，不是来自乔布斯，而是团队想出来的。

乔布斯当时也没太当回事，因为他觉得用户不一定会喜欢这个东西，他也不知道会不会成功。后来两条线开始做，这条线做touch mode的时候，那条线做 apple phone。他们跟摩托罗拉开始合作，因为做手机一定要跟运营商合作，会涉及到SIM卡和带宽。

当时这个项目是cancel掉了，因为做下去之后，评估上发现用户体验不好，也没解决很多问题，不能证明这是个新一代产品，但是团队获得一个资源。那时AT&T承诺将来有一天真的推出一款革命性手机，他们愿意去支持。但是这个事情都 cancel掉了，然后乔布斯也没有买单。

过了一段时间，团队发现有些东西可以改进，再跟乔布斯等高管去沟通，当技术到了更成熟时，Macintosh 的 OS 团队想把 Macintosh 整个open system装到产品里。所以乔布斯没有真正去原创这些最早期的想法，但是他是一个机会主义者，他看到了这几条线团队各自的进展迭代产生的结果是惊人的，然后他再次重启这个项目，重新投入资源打造iPhone。

当一个公司里面有多条线的技术产品团队，作为公司的高管团队，你们怎么去把握这个看似没关系，但突然结合起来之后，有巨大杀伤力的产品这个过程？

王皓俊 其实乔布斯很适合当CEO，CEO 有两种可以去执行的方向，一种是 top down，他很有vision，调用所有的资源把做成产品，因为他知道有多少资源，让大家往这个目标前进。在一个大公司，每个团队有自己的路，研发的能力不断在增长，在公司层面，CEO可能唯一有机会知道各个方面，最新信息比较全面。

当得到这些信息的时候，是不是能够整合成为一个整体？就是我们刚才说 OKR 也是一样，可以 top down，可以bottom up，那关键 bottom up 的过程中归纳出来一个最后目标。

乔布斯是这方面很厉害的一个人，他知道其他人各自的能力程度，和他们各自的想法，但他最后把想法揉在一起，造就一个更大的目标。

不是所有的事都按照原来想象的方式在发展，所以要足够去open。一方面，要有发现机会并且抓住它的能力，另一方面，虽然这条路跟之前相比更弯曲一点，最终殊途同归。

顾青 技术团队创业，接触到市场要用户的时候，千万不要认死理，可能跑出来的东西是个机会，不能够断然拒绝它，要调整应用场景的方向来把握住这个机会。对一个企业家来讲，该永远是这样的状态。

我推荐纳西姆·尼古拉斯·塔勒布写的《反脆弱》这本书，作者是美国一位专门讲授风险控制的教授，这书系统化讲了不确定性中怎么去判断问题的一些方法。这里面举的例子很有意思，在运货的时候，快递盒子后面会贴一个纸，就是说注意不要打碎，在美国叫 Anti fragile，越小的盒子扔哪都没事，大的盒子稍微不小心掉地上就碎了。

越小的东西越有坚韧性，越大的东西反而越脆弱。例如森林大火，如果一个森林 50 年都没有产生过一起火灾，一旦有火灾，那就是滔天大灾。有些森林每月、每年偶尔有点小火灾，把那些易燃的东西先烧掉了，反而它不会有大的隐患。在大公司管理上，其脆弱性在于一旦有外部的大变化，比方说疫情就引发房地产行业低迷的连锁反应。

王皓俊 企业发展到一定规模，保证执行力和有效运作是比以前更难了。例如开会人数太多，房间不够，沟通不及时，人在远程，再有工作内容不一定互相了解。但企业要真正做到收支平衡或盈利的程度，还是要达到一定规模。

顾青 的确如此，这样就更加需要通过批判性思维、第一性原理、组织理性和设计思维等方法的运用，帮助企业解决熵增的问题。

期待有更多的投资人、企业家和组织管理的负责人与我们交流如何提升企业内部这些核心能力，欢迎关注公众号dtalks后，与我取得联系。