谈谈Netflix增长的启示

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在谈Netflix这家神奇的公司之前，我们先来看看Marc Randolph，Netflix的联合创始人和首任CEO是怎么描述创业的真相：

“顿悟是极其罕见的。出现在创业故事中的所谓的顿悟往往是被过分简化的，甚至是伪造的。我们之所以爱听这些故事，是因为它们契合了有关灵感和天才的浪漫想象。我们想让我们这个时代的“牛顿们”在苹果掉下来的时候坐在苹果树下；我们想要这个时代的“阿基米德们”坐在浴缸里。

但真相往往比这复杂许多。真相是，每一个好主意背后，都有上千个馊主意，两者有时很难区分。”

这是出自一个创办过7家企业，包括Netflix在内的Marc的肺腑之言。

在我看来，他其实很客观地承认了一点：

连Netflix的创办人自己其实也不知道增长道路上哪个策略、创意、思路是好的，哪些是坏的，一切都是不断假设、测试、迭代、分析、再假设的循环过程。

所以”天才和灵感“并不靠谱，事后诸葛亮的学术总结和推断只会害人，尊重用户角度的需求分析、洞察和测试结果，并不断修正自己的认知才是创业路上增长的真相。

比如在最早Netflix推出线上预订DVD业务的1998年4月14日，精心计划了6个月的网站花费了近百万美元，最后演变为一个业务灾难，流量的增长没有带来线性的收入增长，流失率高居不下，剩下的钱只够撑6个月。

在最危急的关头，管理层做出必须满足如下条件的整体目标：

LTV > CAC

我在增长决策大课中，曾反复与来自不同企业的增长负责人复盘这个经典的案例，要知道Netflix是订阅模式的鼻祖，没有人在当时可以告诉他们如何克服2个困难的挑战：

1） 如何解决DVD订阅的用户成本切换问题

2）如何解决隐含的用户体验损失：即线下租赁的选择体验价值可能大于在线选择DVD

我们回过来看这个的推导过程：

北极星指标和试验

Netflix没有把业务收入的统计值作为北极星，这是完全理解在当时的早期增长的生存之道是要真的实现LTV 需要大于CAC。

关于LTV > CAC指明了方向，但是当时其实获客成本不会太高，毕竟在互联网早期流量不会太贵，转变为必须要在每个客户身上多赚租赁费。

从营收，计算到LTV，然后拆解到用户这个主体后，必然发现归因程度最大的就是续费率，而这个指标在当时基本一个Netflix的用户看过一部片子后，就不再租新片子了。

所以奈飞的重点是去优化用户的这个续费率，如何可以多次驱动用户去订阅第2次，第3次。

核心是找到办法：让用户感觉订阅服务的价值大于放弃其他服务的成本，流失率高，就是用户觉得不值。

Netflix团队包括CEO在内，其实没有一个人知道该怎么办，这在网飞CEO写的自传中，有大量篇章：https://marcrandolph.com/about/

既然没有人知道该怎么办，市场上也没有可以对比的方式去做比较，Netflix的线下AB试验是这样的：

路边搭建试验屋 一对一问询 引入实验屋 卡片式有奖问询 特别是他们在卡片上写了好多优惠，和服务模式，比如说订阅模式，价格、滞纳金、DVD保留时长、再次归还时间、每次租赁数量，用大量调查的结果组合，做业务拼图，不停向客户展示这样的拼图。

在每个业务拼图下，用户继续选择价格，直到得出一个最终的业务组合结果。

这就是著名的Netflix首创的订阅制模式：

每个月付费订阅 提前选择队列邮寄 19.95美元/月 每次寄送4部 而之前是每次订阅4美元租赁费，再加2美元的运费。

这个转变成功地让Netflix实现了LTV>CAC的战略目标，直到一段时间稳定后，转为大量增长用户，因为每个新增用户的ROI是正的了。

直到2005年，Netflix一直在尽全力通过邮寄DVD实现利润，并推出了广告业务。

比如他们也在网站上展示广告banner，以及在DVD信封上印刷广告，AB测试的结果是的确没有影响用户的订阅量，并带来了3年的可观告利润

但是在2008年，随着Netflix的核心邮寄DVD业务开始更高盈利，当时的CEO Reed决定取消广告业务。

他认为Netflix需要专注于个性化并保持简单的体验，当时的对话是这样的：

Reed：Gibs，谁会是世界上最好的广告公司？

Gibs：Google Reed: 我们需要在世界上最擅长什么?

Gibs: 个性化。

与此同时，出现了三种广泛的商业战略，每种战略都有一个明确的领导者：

• Hulu的广告支持模型

• 苹果新发布的“现收现付”下载

• Netflix的订阅。

所以，Netflix的洞察来自对技术演进的观察，和对自有基因的判断，但同时依然小心翼翼地不强迫会员做出额外的选择，通过试验来洞察用户是想为新的内容付更多的费用，还是为广告支持的计划支付更少的费用，这种方法在长达15年的时间里非常好用。

25年来，Netflix成功地结合了三个要素：

• 策略：始终设计难以复制、提高利润的方式，同时可以取悦用户。

• 消费者科学：将计划彻底在消费者各种异想天开的现实中试验，不畏惧竞争激烈的商业环境。

• 文化：创造一个包含风险、试验和极高价值的组织“操作系统”，帮助整个团队对人员、产品和业务做出重大决策。

可以扩展阅读我写的增长决策中的数据洞察价值。