企业数字化的三个误区
最近出差到不同城市去和企业创始人传授数字化经验，发现了很多对于数字化的理解误区。
误区一：数字化战略等于增长战略
先说一下正确的理解：
企业数字化是用技术来消除企业取得成果能力的限制，即提升效率，推动机会的发现，最终依靠人的创新和决策的科学流程，取得管理的成果，达到增长。
如果企业创始人如果把数字化线性地等同于企业的增长，是有问题的。
这和直接把OKR等同于KPI，也是一样的道理，都属于没有理解事物的本质。
本质上，企业的全面数字化是站在企业管理的角度，管理就是目标。
降本提效的方法论是数据领导力（见我之前写的CEO的数据领导力）。
企业的全面数字化，其关键的方式是涉及到数字化的实现路径，以及企业全局的决策制定流程。
一个非常实际的问题是，现在市场上充斥着大量鱼龙混杂的企业数字化方法论，让企业创始人不知所措。
这里我给出几个“不要”的建议：
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少看最近10年内出版的商业流行书籍 -
少看经济学家的数字化趋势报告 -
少到处参加各种无效社交 -
少刷短视频上的数字化讲座 -
不要动摇自己锤炼多年的商业基本思维
考虑到“林迪效应”的重要启发（经受得住时间考验的，大概率是更好的。那些不能与时间风险共担的，已经被淘汰了），有2本经典的书可以反复去读：
1）彼得.德鲁克的“成果管理” 中文版
“成果管理“于2006年出版，至今还在全球指导大量企业家，书中的理论其实是一些当代所谓企业战略理论的理论奠基石头，德鲁克其实才开创了企业战略这个道路，后来的人只是不断做了更新和诠释而已。
其中一个关键点就是：
“企业管理的成果是通过利用机会而不是解决问题获得的。解决问题所能带来的只是恢复正常。管理，或者说企业战略的核心任务需要消除对企业取得成果能力的限制，所以成果本身必须来自对机会的利用。”
这里的成果，也可以理解为目标，或战略目标。
而企业的全面数字化就是用来消除企业取得成果能力的限制，即提升效率，推动机会的发现，最终依靠人的创新和决策的科学流程，取得管理的成果，达到增长。
2）赫伯特.A.西蒙的“管理决策新科学” 中文版
“管理决策新科学”是西蒙在1960年出版的一本计算机科学和管理理论的商学院教材。
我曾经在多个场合推荐这本教材给我带教的企业创始人，因为这是一本指的反复阅读消化的管理学书籍，涉及到人类决策和计算机系统辅助决策的差异、人机协同、数据处理、决策流程等方面。
这是一本近60年经过时间检验的教材，也是决策理论学派的理论框架产物，其中非常关键的一个企业创始人和管理者需要理解的，就是：
“今天的稀有资源已不是信息，而是处理信息的能力。”
如同德鲁克所说的企业的成果需要释放能力的限制，西蒙也是点出了企业如果要保持增长，核心就是提升能力。
结合这2本书的反复阅读理解，大家才能明白为什么我一直强调：
“企业的数字化的核心目标是通过技术去释放探索机会的能力，而成果或者增长是探索过程中的产物。”
误区二： 数字化增长等于营销战略
这是一个典型的把市面上流行的商业咨询套路错误应用在数字化增长的错误。
先说一下正确的理解：
”企业的数字化增长其实是一个内部的管理流程，通过自底向上的敏捷迭代流程，应用数字技术、数据产品、分析洞察方法、自动化手段来实现若干个对业务有较大影响力的用户行为目标“
这个过程是渐进和稳定的，需要以小见大，不是爆品的运气逻辑。
一般来说，这个过程可以拆解为5步：
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定义可衡量的增长目标 -
量化目标和与之对应的用户特征 -
洞察寻找高相关性的功能、行为、交互环节、渠道、产品、画像等 -
基于创意和创新产生若干方案，进行试验 -
有价值的方案通过技术进行自动化
在这个过程中，对于洞察决策产生的高价值信息，继续用这个流程去转动，这个过程，可以扩展阅读我之前写的产品创新的决策科学。
这个增长流程的实现是企业数字化的核心能力，谷歌、Facebook、字节、携程等均是如此，我也长期在数据领导力企业内训课程里教授这个方法。
如果大家去读一下纳西姆.尼古拉斯.塔勒布写的“反脆弱”，就能理解真正的数字化增长可以有效利用随机性，获得业务上反脆弱的韧性。
而从上到下，规划类的营销战略，就是“反脆弱”里谈的另一面，缺乏韧性，容易翻船，也无法提供有价值的信息，无法帮助企业今后避免出现类似的问题，即便出现一时的爆款红火，也无法形成长期核心的能力。
可惜，人类的大脑偏好捷径，所以局部变化更容易被注意、存储和处理，导致全局被选择性忽视。
往往就是把局部营销的成果当成企业整体的胜利，捡了芝麻，丢了西瓜。
更何况，在数据很容易采集和处理的当代，更容易出现假冒的数据驱动概念。
举一个例子，很多商业咨询机构都会随大流去高谈阔论平台模式、留存曲线和AARRR有多有用。
我就用一个前Airbnb的数据科学和工程高管Kohavi曾交流过的一个例子来说明，其中揭露很多真相。
下图是一个看起来很漂亮的某公司留存分布（估计投资人会很开心）但缺乏诚实的分析洞察（连统计功效都没提到），除了一大堆好看的噪音和自圆其说。一个典型的商业流行理论但是漏洞百出，就和被用烂的AARRR一样。
作为企业创始人，如果没有意识这些内部能力建设的重要性，则数字化增长将永远是刻舟求剑。
误区三：数字化需要CTO牵头
中国的企业在信息化和数字化走到当下，依然有一个重要的误区，就是没有科学设计对应企业发展阶段的组织结构。
我给很多企业起草过CTO的岗位要求，也起草过数字化负责人的岗位要求。
数字化如果仅让CTO牵头，很容易简单沦为信息化建设和系统建设，陷入业务价值和技术投入先有鸡还是现有蛋的死结。
也有些企业把数字化等同于线上营销，其中的误区见我在误区二的描述。
数字化首先必须是一把手工程，无论一把手自己是否懂技术，这个事情的牵头人也必须是一把手，因为企业的全面数字化是站在企业管理的角度，管理就是目标，而管理就是一把手的职责。
其次数字化不是简单的上系统，而是综合几个方面的协同推进：
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战略制定的敏捷流程 -
数字化文化和人才 -
端到端优化用户体验 -
服务和交付创新 -
数字化技术 -
数据驱动决策
战略制定的敏捷流程，对应了德鲁克所倡导的机会发现，这个流程的建立将帮助企业不断发现新的机会，并转化为成果。
敏捷流程的落实，有赖于数字化文化的内部建设和人才的引入。通常很多传统企业的战略制定是没有敏捷能力的，这需要转变，而转变需要懂的人来推动。
敏捷流程一旦实现，就可以逐步优化端到端的用户体验，以及服务和交付创新。
一般来说，CTO是技术领导者，更多关注企业的长期技术布局、技术架构、技术路线、技术团队管理和数字化项目管理，且在数字化过程中承担对系统交付的质量、研发人效和通过技术逐步实现企业的降本增效，但涉及到机会的发现，则必然需要企业创始人的时间和精力投入。
举个例子：
Multi Touch多点触摸技术的历史事实是：2002年，一个自发组织的苹果设计和工程师团队发现了新生的多点触控技术，并花了一年时间对其进行改进，并说服史蒂夫·乔布斯同意创建一个代号为Q79的多点触控平板电脑项目。但一年后该项目因成本问题被取消，几乎意味着苹果多点触控时代的终结。几年后Q79团队被乔布斯重启，并最终给世人带来iPhone。
这个过程中，乔布斯对市场、用户体验的深刻理解，对技术团队提出了巨大的挑战，技术团队通过多次迭代研发不同版本最终满足了企业创始人（潜在市场）的挑剔要求。
这就是技术团队和企业创始人共创一个划时代产品的真实过程，也是一个逐步迭代的过程，更是一个不断发现机会评估机会，最终获得巨大成果的典范。
所以，企业数字化必须是一把手工程，确保机会发现和成果的产出符合市场和用户的需求，而不是技术实现的自我快感。
如果对企业数字化中的误区，也有你的看法，欢迎关注公众号dtalks后，与我取得联系。