CEO的数字化二十问

我在多年前就提出过数据驱动的道术器三者关系，把这个关系迁移到企业的数字化其实依然成立。

作为企业的一把手，在纠结上哪些系统，决定和谁合作之前，是否在”道“的层面上，有过深入的思考？

老话说，凡事预则立，不预则废，企业的数字化属于牵一发而动全身，必须要有详细的推演。

下面，我先列出二十个发人深省的问题，供企业一把手们在考虑企业数字化时反复思索、分析：

一）如何定义数字化的成功，并确定哪些关键指标需要进行跟踪？

二）数字化建立后的组织结构应该是什么样子？我们应该建立一个全新的数字化部门还是在现有的基础上重组现有团队？

三）我是否需要请首席数字官？还是将这项工作的领导权分配给现有的一位高管？

四）在财务投入上，如何平衡传统信息系统和全新的数字化产品、系统之间的关系？

五）在哪些业务领域，最迫切需要进行全面数字化？客户体验、产品、供应链？

六）竞争对手在做什么？如果以行业领导者的基准来衡量我们的数字化，结果会是怎样？

七）如何确保所有的业务部门、研发部门、支持部门在实现我们的数字化目标中保持一致，并能对各自负责的角色/职责负责？

八）在实现数字化的过程中，每位员工的工作角色、技能需求和绩效管理该如何适应这个变化？是否需要投资一个全公司的全员再培训计划？如果是，哪些领域是这个再培训计划的重点？

九）技术发展如此之快，我们应该优先考虑哪些技术用于内部的数字化？云计算、人工智能、物联网、区块链、虚拟现实？

十）在第一阶段，我们应该拿出多少预算？应该在多长的时间范围内完成第一阶段的数字化目标？

十一）在人力资源上，我们应该通过招聘、外部合作还是直接并购企业来构建内部的能力？

十二）什么样的企业文化变革是必要的？特别在创新性和敏捷性方面，如何衡量我们做的怎么样？

十三）如何在管理层建立统一的认同，同时还可以加强一线团队的敏捷性？

十四）在实际落地上，我们是否应该创建一个企业创新基金，加速器计划或者建立内部工作室模式来推动数字化？

十五）我们是否应该聘请或者内部任命首席客户/产品/数据官？或者把这些职能嵌入到现有管理团队的角色中去？

十六）国家成立了数据局，国外的也有对应的监管部门，对广告传播、数据隐私和数据采集也出台了很多法规，我们需要预测哪些监管雷区，以及我们可以主动去影响一些对企业发展有利的政策吗？

十七）如何解决数字化中不易避免的失败、节奏拖延和阻碍？

十八）在数字化过程中，我们可能会遇到哪些潜在的业务风险、信息安全风险？如何降低这类风险？

十九）哪类行业的参与者或者同行，一旦建立了合作关系，可以成为我们数字化过程中的加速助力伙伴？

二十）我们应该多久重新回顾我们的数字化战略？并确保一些关键的假设没有变得过时？

当然，企业的数字化可能不可能仅用这二十个问题就能全部囊括，但是这二十个问题足够让一个决策者进入科学的思考轨道，避免受到各类“数字化解决方案供应商”的干扰。

我再补充几个需要加强认识的事情：

1）数字化需要体现业务价值

绝对不能把数字化作为一个纯软件的项目进行评估。它首先必须得有业务场景，必须得有业务目标，它必须得要解决实际的业务价值问题。

这需要的是企业的高层，至少是CEO-1，最好是 CEO 亲自来参与这件事情。在我来看，大部分CEO的确是更关注外部因素。所以比方在竞对监测也好，包括上下游的数字化关系，包括客户的变化等等，这些对于CEO 来讲是一个很重要观察视角。

2）数字化需要管理文化变革

以前可能因为还有红利，生意比较好做，但现在如果企业当家人不去思考如何向精益化管理要效益，大家的日子都不会好过。在我来看，中国已经走到了需要向管理要效益的必然的历史阶段了。这是需要企业一把手去布局的事儿。

进一步推演，第一件事情还不是用什么软件，而是先要去解决内部的组织设计和文化，是不是能够做到数据驱动和精益管理。我们平时内部在开战略会的时候，你开3天也好，开5天也好，这都不不重要。

最关键的是你开会时候使用的语言有多少是能够用比较量化的定义进行明确描述的，能做到吗？也就是一个公司在开战略会的时候，是围绕几张表在谈具体问题，还是围绕概念在谈问题？这明显就区分出两类公司，这文化是不一样的。

3）数字化成熟度需要定期评估

站在企业一把手的角度，至少需要一个清醒的认知，就是在我这个阶段的企业，我所应该去具备的数字化能力到底什么？

这里的模型不是指数据模型，而是按照一个可以客观评估企业在数字化能力的各具体表现方面的评估模型。经过权重计算的总分，企业CEO和CXO可以跟同行业或其他行业同规模企业进行比较，发现差异，并制定合理的计划去去弥补。

如果你有极具价值的企业数字化重要问题，欢迎关注公众号dtalks后，与我取得联系。

联系我们咨询企业数字化